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我做会计时的年终总结二三事

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发表于 2017-3-3 16:38:54 | 显示全部楼层 |阅读模式
我做会计时的年终总结二三事
写年终总结,总会“遭遇”,没法用请假来回避。
  今天说说笔者的一两次年终总结经历吧。
  2006年,那年笔者新任某一物流公司下属子公司的财务负责人,新公司。按理说吧,新公司是一张白纸,好画图。真实的情况是啥奇葩的事情都有。比如公司总经理要求我,他们出门办事得派出纳跟随,我惊奇的探索询问,怎么要求派出纳啊,老总回答是办事要付钱啊,出纳负责付款嘛。噢,第一次听说这事儿,我想啊,完啦,这个公司太有“挑战性”,今后公司发展大了,有几百人在外办事,那我得掌管几百人的出纳团队才能“满足”需要,今后有望当“大官”!
  公司还有一次出现这么个事儿,保管员把汽车轮胎给卖了,20块钱一个呢,新轮胎,多便宜。我知道了,就沉住气,看这位私自处置公司财产的仁兄会不会来交款,等了一个星期,财务也没收到钱。我就找到总经理说道说道这事。总经理说,叫他把钱交了吧。我说,还有,今后公司要建立财产保管责任制,财产处置审批制度,盘点清查制度,得管起来。老总听了,觉得很诧异,你们财务做账还有这么一堆破事儿,没听说过,我在总公司(我们控股的母公司)呆这么多年,没听说过有这些制度呢。后来我才知道,整个公司就没有这些"破事儿",上级公司也没有。
  公司总经理和我这个财务负责人水火不容了。
  年终了,总公司大老板也很关心我们这个新建的第一家子公司的情况。总公司大老板召见我,小蔺啊,工作咋样?我开口说:“老总,您做企业得发射卫星,不能开汽车啊”,大Boss眼睛放光,问啥意思,我说开汽车你丢不了方向盘,丢方向盘准出事儿,发射卫星只要设好预定轨道,他就会照规矩运行。
  大Boss明白了,说我这公司这么多年没有这些规矩啊,发展也不错啊。我说,老板,今年不是第一次成立子公司嘛,还是外地,总公司一直是您坐镇指挥,你的威望所在,下属得听话,围着您的指挥棒来,但是一旦扩展业务,成立新的公司,无论派谁做总经理,他模仿您的管理方式,复制不了您的威望,所以出现保管员敢贱卖财产的事了。
  这次谈话,为我的年终总结埋下伏笔。
  年底了,要求写年终总结,我进一步分析公司原有模式对于扩展新业务,扩大公司规模的制约。我说,很多公司所谓二次创业,其实就是以前抓业务,公司起来了,但是随着业务发展,管理成了瓶颈,做管理改革,就是二次创业。我在年终总结里面呼吁公司,要业务流程化,落实岗位责任,运行规范化,建立全面内控系统。
  大老板看了我的年终总结没两天,宣布公司要做管理改革,以我所负责的子公司为“试点”,任命我为“公司制度建设项目”负责人。
  年终总结,让我在公司成了“风云人物”。
  另外一次,在一家公司做成本会计,年终总结又遭遇上了。公司1000员工,七个车间,成本管理难度高。我花三个月天天往车间跑,带上安全帽,扎堆在工人中间,看他们干活,也帮他们干点体力活,和他们聊天,询问技术员工艺流程,画工艺图,向生产管理者了解生产组织情况,看见哪里有跑冒滴漏则拿手机拍照“留念”。
  年终了,我在总结报告里面分析当前成本管理的问题,改进建议,需要配置的软件需求及成本等,年终总结也是个成本方案了,7000字的一个汇报。交给了我的领导,财务经理。
  公司所有员工年终总结先交部门经理,部门经理转交人力资源部,人力资源部整理后转交总经理。
  一天人力资源部的同事问我怎么没写年终总结呢,我说写了,这位同事说你们财务经理没有提交你的年终总结啊,我说“诶,这样啊”,后来人力资源经理叫我直接把电子版拷给他,他打印后交总经理。
  第二天,人力资源部经理找我,说总经理要和我谈话,悄悄透露,总经理准备任命我做“财务部副经理”。我想官不大,今后事难做,人难处,我拒绝了总经理的约见,辞职了。
  年终总结,就是一场遭遇战,你不喜欢,他会来。写什么,结合工作岗位,发挥你的思考和见解,看问题有角度,分析问题有见地,解决问题有方案。这样就把年终总结从“遭遇战”变成“伏击战”,是个机会。  
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